El experimento de Dan Ariely sobre la donación de órganos: qué nos enseña sobre la toma de decisiones
- Equipo ILCE
- 3 ago
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Lo que el experimento de la donación de órganos revela sobre cómo decidimos
Creemos que tomamos decisiones de manera racional. Pensamos que analizamos alternativas, evaluamos ventajas y desventajas y luego elegimos la mejor opción.
Sin embargo, la economía conductual ha demostrado que la realidad es bastante diferente.
Uno de los ejemplos más impactantes fue difundido por el economista conductual Dan Ariely, quien mostró cómo una pequeña modificación en la forma de presentar una decisión puede cambiar radicalmente el comportamiento de millones de personas.
No cambian los valores.
No cambia la información.
No cambia la cultura.
Lo único que cambia es el contexto en el que se presenta la elección.
El experimento
Ariely comparó los sistemas de donación de órganos de distintos países europeos.
En algunos países, las personas debían completar un formulario para convertirse en donantes. Es decir, la opción por defecto era NO ser donante.
En otros países ocurría exactamente lo contrario: todas las personas eran consideradas donantes salvo que manifestaran expresamente su decisión de no serlo.
Los resultados fueron sorprendentes.
En países con el sistema Opt-In (hay que inscribirse):
Alemania: aproximadamente 12%
Dinamarca: alrededor del 4%
Reino Unido: cerca del 17%
En los países con sistema Opt-Out (hay que darse de baja):
Austria: alrededor del 99%
Francia: cerca del 99%
Bélgica: aproximadamente 98%
Portugal: alrededor del 99%
La diferencia no puede explicarse por una mayor solidaridad de algunos países respecto de otros.
La variable que realmente cambia el comportamiento es el valor predeterminado.
¿Por qué sucede?
Nuestro cerebro intenta ahorrar esfuerzo.
Cada decisión requiere tiempo, atención y energía mental.
Cuando existe una opción que ya viene establecida, muchas personas simplemente la mantienen.
Este fenómeno recibe el nombre de sesgo del statu quo.
También intervienen otros procesos psicológicos:
evitar el esfuerzo de decidir;
postergar decisiones incómodas;
interpretar la opción predeterminada como una recomendación;
evitar el riesgo de equivocarse.
En otras palabras, muchas veces no elegimos la mejor opción.
Elegimos la opción más fácil.
La arquitectura de las decisiones
Richard Thaler y Cass Sunstein denominaron a este fenómeno arquitectura de decisiones (choice architecture).
La idea es sencilla:
La manera en que organizamos las opciones modifica las decisiones que toman las personas.
No hace falta prohibir alternativas.
No hace falta obligar.
Muchas veces alcanza con diseñar mejor el contexto.
Las pequeñas modificaciones pueden generar enormes cambios en el comportamiento colectivo.
¿Qué tiene que ver la toma de decisiones con el liderazgo?
Muchísimo.
Quienes acompañan procesos de aprendizaje o desarrollo suelen pensar que el cambio depende exclusivamente de la motivación de las personas.
Sin embargo, el entorno también condiciona las decisiones.
Por ejemplo:
una reunión que comienza buscando culpables genera un clima completamente distinto a otra que comienza preguntando qué aprendimos;
un docente que inicia una clase con una pregunta despierta mayor participación que quien comienza con una explicación extensa;
un entrenador que instala como hábito revisar los aprendizajes después de cada entrenamiento facilita la reflexión mucho más que quien lo hace solo cuando aparecen errores.
En todos estos casos no cambian las personas.
Cambia el diseño del contexto.
Y con él cambian las conductas.
Liderar también es diseñar decisiones
Los líderes suelen concentrarse en convencer.
Explican.
Argumentan.
Insisten.
Pero muchas veces el verdadero cambio no aparece cuando mejoramos el discurso, sino cuando mejoramos el entorno donde las personas toman decisiones.
Una agenda.
Un formulario.
La disposición de una sala.
El orden de una conversación.
La pregunta inicial.
Todo comunica.
Todo orienta.
Todo influye.
El liderazgo también consiste en diseñar escenarios donde sea más fácil realizar la conducta que queremos promover.
Una pregunta para llevarse
Antes de intentar cambiar a las personas, conviene preguntarse:
¿Estoy intentando modificar la conducta o podría modificar primero el contexto donde esa conducta ocurre?
En muchas ocasiones, el mayor cambio no proviene de convencer mejor, sino de diseñar mejores decisiones.
Conclusión
El experimento de la donación de órganos nos recuerda que nuestras decisiones no son tan racionales como creemos.
El contexto, las opciones predeterminadas y la forma en que se presentan las alternativas influyen profundamente en nuestra conducta.
Para quienes trabajan en educación, coaching, liderazgo o gestión de equipos, la enseñanza es clara: no alcanza con desarrollar habilidades de comunicación. También es necesario diseñar entornos que faciliten las decisiones que queremos promover.
Porque muchas veces el cambio no comienza en las personas.
Comienza en el diseño de las decisiones.
Gracias por compartir el artículo, estoy trabajando en un proyecto con respecto al cuidado humanizado y abarca exactamente este tema conversaciones difíciles y toma de decisiones.